打造员工现场管理力 2013级半日制1班 水冰 　　横河电机，于1915年在日本的望谷成立，历史比索尼还要久远。在全世界29个国家都有产业。在中国的西安，苏州，上海，也都成立了分公司。目前设立在新加坡的亚洲横河电机公司，其业务以自动化制造和系统解决方案为主。
　　此次接待我们的是亚洲横河电机公司的元老级人物，横河电机董事兼副总裁、新加坡国立大学客座副教授赖涯桥先生，这是一位在横河电机工作了几十年的老员工。赖总经常接待前来参观学习的各方人士，也经常到中国国内的大学和企业做论坛讲座。谈到横河电机的发展，赖总也是一脸自豪，他说，横河电机还有1年就成为一家名副其实的百年企业，在这个各方面发展都日新月异的时代，横河电机能走到今天，本身就是一个伟大的成就。
　　赖总首先为我们带来了《人性化管理》专题讲座，横河电机在人力资源方面的一项竞争力培养，就是打造现场管理力。这个理论听起来好像很简单，但横河电机足足用了几十年的时间，才把这个理念植入到企业中去。对于一家视质量为生命的企业来说，如何把产品做到超一流，是依靠生产的每一个环节去把控的，简单的依靠质检人员的监督是不现实的，与其出了问题再解决，不如把问题解决在摇篮里。为了让每个员工都能有这样的意识，横河电机做足了功夫。首先，公司提供了一流的工作环境，让员工能有一个良好的心态面对工作的压力；其次，合理化的设计每一个流程，减少流程中可能出现的错误，最大化的避免人为的生产事故；最后，也是最重要的，不断向员工灌输工作的重要性。
　　赖总举了一个他们培训中的例子：公司有一条生产线，专门供应飞机上的雷达屏幕，波音和空客很多型号的飞机都使用他们生产的屏幕。为了让员工更深刻的了解自己的工作会产生多么重要的影响，横河电机专门组织了相关的培训，告诉他们自己的产品会安装在飞机的哪个位置，而这架飞机会搭载无数名乘客，无形的产品质量就直接和有形的生命有了联系。员工在工作中会下意识的想：我手里是几百条人命。这样的意识，比什么监督和检验都更有效，更深刻。
　　课程结束后，赖总带领贸大的老师和同学对横河电机的生产线进行了参观。整齐，干净，有序是第一印象，每个人的工作都有条不紊，几乎不需要太多的交流。而生产线的机器设备，零件，成品等都有着科学的规划，不同的房间也都有清晰的规划，地上也画着各种工作区域的范围，流程控制已经精确到了每次取用几个螺丝的地步。车间的墙上挂着液晶屏，清晰的显示着工作进度，从总裁到车间员工实现信息共享，每个人都对自己的工作心里有数，可以自行安排工作时间和强度。决策的传达可以直接到底，最大程度的减少了沟通成本。
　　在参观的时候，赖总会不时的跟我们介绍生产线上的工人，他（她）的名字，来自哪里，什么时候来到公司，现在担任什么职位等等，对自己员工的情况如数家珍，而被提到的员工也会对我们报以微笑，然后就又投入工作中去。像对待家庭一样对待企业，也许这就是为什么横河电机能够历经百年而依然屹立在行业前沿的秘密。

横河机电的服务创新之道 2013级MBA英文班 杨媛 　　横河在全球45个国家和地区拥有88个分支机构，在中国西安、苏州和无锡有分公司。作为一家日本企业，该公司的海外经营理念不是“落叶归根”，而是“落地生根”。如今，日本横河总部的不少战略性产品都已转移至新加坡生产，包括医疗、航空等设备的生产与服务。其机电产品主要为工业自动化控制系统，结合硬件及软件，广泛用于石油精炼、钢铁和发电等行业，战略合作伙伴包括英国石油、壳牌石油、大庆油田，以及国内主要炼钢企业、日本所有核电站等。整个新加坡的发电、海水淡化和垃圾焚化系统都是由横河机电提供的。全公司共有2000多名研发人员，但企业定位不是产品制造商，而是服务型企业或者说建设工程公司，旨在整合资源、集结智慧。每年研发投入占总营业额的10%，高于竞争对手Honeywell (6%)、ABB（4%） 和西门子（7%）等。经营资金的优化，决定了企业的可持续性成长以及在市场上的差别化竞争。产品，只是一个载体，其本身增值性并不大，真正有价值的是其平台服务。
　　横河生产活动依赖的人，而不是设备。因此十分注重人力资源的培养，特别是最基本的人员现场应变能力，也就是现场力。现场力就是组织能力。相较于正确策略的制定，以正确方式持续执行难度更高，能够坚持正确执行，将正确策略落实于执行面的主角，既不是企业经营者，也不是策略谋士，而是承担企业执行的“现场”。横河的经营理念是ETS，即Enterprise, Technology和Solutions，企业经营本色、技术创新和增值服务。横河细胞单元生产方式的两大驱动元素：一是“拉动式”生产，后续工序拉动前期工序生产，同步化运作，中间在制品库存不存在。二是及时概念的展开，不多不少，不早不晚，不存在完成品仓储的需要。“多工序”、“多重角色”，战力走动式，在工艺流程中，每个人都能完成整机组装，把质量带进去，这样质检人员就不需要了。在跨国一体化制造生产过程中，坚持“保持动个不停”的运作原理。比如说，零部件生产在印尼进行，从下单到成品返回新加坡，只需要三天时间。
　　库存问题：一般人认为批量生产成本低、效率高，但库存其实是巨大软性成本。在组织架构里，设置CRO（Cost reduction officer），兼职不兼薪，展开跨部门成本合理化运营。“现场”、“现物”、“现实”的三现主义实践。所有努力的目的是为客户创造价值。
　　时间作为一种经济资源，其稀缺性体现在以下两个方面：一是时间不能够储存，淡季的时间不能用于旺季生产；二是时间不能够替代，是唯一最缺乏的资源。若不管理好时间，就无法实现竞争优势。企业运作山有四个时间观念：水平时间、垂直时间、零时间和负时间。水平时间认为，运作总需要时间，总滞后于思维，因此只能争夺市场份额，却对客户个性化服务需求缺乏关注。垂直时间是企业面对市场环境和客户需求，主动采取措施以引导或者适应客户需求发展方向的时间维度。企业为了满足客户个性化的需求，不应一味停留在水平时间进行时间压缩，而应在垂直时间上对客户需求进行分析。零时间企业坚持即时适应法则，在组织内部采用资源整合管理，强调整体和个体的配合，具有敏锐市场洞察力，可把握市场发展方向。零时间=客户化服务+即时行动。零时间企业通过垂直时间看到未开发的市场，就会着手占领新兴市场，进入新市场的阶段就是负时间。压缩时间对企业具有重要战略意义。
　　企业面对竞争，无法摆脱产品化竞争的趋势。但这种竞争方式无法推动企业持久发展，因为追赶没有尽头。依据成本而非价值进行销售和竞争的产品的企业，就会陷入“产品化”竞争陷阱。除非转向服务创新，否则仅仅专注于产品创新已不足以维持低位，开发一套全新的创新路径，以便创建、开发和管理一个服务平台。